ПРОЕКТНЫЙ АУДИТ  

Модное поветрие, чужие хлопоты или осознанный выбор?

Говоря о важности некоммерческого сектора, общественники до сих пор предпочитают обходиться общими заявлениями. Но, к сожалению, слова: «Мы делаем прекрасное дело» в пору, когда властвует экономический подход, не убедительны. Вклад же третьего сектора в социально-экономическое развитие России невозможно оценить, потому что его никто и не оценивает. А жаль: такие сведения не только бы помогали в спорах с оппонентами, но и позволили бы НКО «прозреть». Увидеть, что по-настоящему эффективных проектов общественных структур совсем не много.

ПОЧЕМУ ОЦЕНКУ НЕ ПРОВОДЯТ

Несколько лет назад в третьем секторе увлекались семинарами по стратегическому планированию. Многие лидеры НКО тогда благодаря им изучили теорию, посмотрели на зарубежную «практику»… Впрочем, научившись думать глобально, действовать локально в массе своей так и не начали. Посещая организации, невольно отмечаешь общие черты: почти у всех НКО выработана миссия и, пусть в уме, план развития - без устава организации не регистрируют, цели нужно указывать при подаче заявок на грант и т.д. Правда, руководствуются ими далеко не всегда. И уж совсем редко увидишь у НКО то, о чем тренеры обычно говорят под занавес, акцентируя все внимание – серьезное отношение к внутренней или независимой оценке своей работы.

Необходимость оценивать конечный продукт своего труда для многих очевидна, но, как ни парадоксально, многие находят оправдание в нехватке времени. У общественников вечный цейтнот: едва избавившись от одних дел, они спешат «вершить» другие – некогда уж тут обсуждать! Увы, в этой распространенной ситуации можно констатировать только одно: провал общего менеджмента. Вероятно, организации и персонал либо слишком много берут на себя либо неумело распоряжаются временем и ресурсам. И, кстати, множат свои ошибки, которые своевременная оценка выявила бы. Вот лишь некоторые.

НЕУМЕНИЕ ПЛАНИРОВАТЬ

На сегодня эта одна из главных бед сектора. Приступая к проекту или заданию, НКО составляют красивые и стройные планы – чаще всего, абсолютно нереалистичные. Кто-то грозится за год принять пакет законов в думе, кто-то – решить одним проектом проблему беспризорности. Адекватно рассчитать временные и иные издержки, а затем и следовать собственному плану удается немногим некоммерческим организациям – отсюда продления грантового договора, «изменения форматов», отсрочки исполнения и пр. Впрочем, нередко виноваты, помимо форс-мажора и «оптимистичных» сроков, нелогичность самого плана и плохой контроль.

Разматывая этот клубок, легко придем к новым проблемам. К примеру, неверному распределению ролей и нагрузке в коллективе, неудовлетворенности членов коллектива собственной трудовой деятельностью или низкой мотивацией. В одном из городов мне довелось узнать о среднего размера НКО, в которой секретарь по существу выполнял функции заместителя директора, в другой «руководитель» проектов, перейдя на другую работу, сохранил за собой зарплату и «повесил» на помощника все свои функции, так что тому приходилось и исполнять, и контролировать себя…

СЛАБЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ЕГО ПОСЛЕДСТВИЯ

В третий сектор изначально пришли не управленцы, а энтузиасты. К чести последних, некоторым из них удалось вырасти в успешных руководителей. Большинство же так и остались энтузиастами. А времена изменились.… Согласитесь, при столь быстром прогрессе техники десять лет подряд не менять ничего в своей работе – значит стагнировать. То, что все эти годы организация пребывает в «законсервированном» состоянии, свидетельствует либо о безынициативности участников, либо о неумении приспособиться к новым условиям.

Безусловно, это не огульное обобщение. Иногда, чтобы сохранить бесплатный кружок детского туризма, руководителю приходится прилагать огромные усилия. Неэффективность и стабильность путать бы вовсе не хотелось. Однако к последней категории при всем желании не отнести НКО, которые, освоив определенный вид деятельности, уже не считают нужным двигаться дальше, думать о новых вариациях услуг, о новых клиентах. Через два-три года такое «довольство» обязательно сказывается: становится тяжелее найти финансирование, партнеры и сотрудники могут расторгнуть с вами соглашение ради более выгодных предложений, появляются конкуренты. Все это моментально сведет на нет труды многих месяцев – останавливаться современному менеджеру нельзя.

МЕНЕДЖМЕНТ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

Как показывает практика, лидеры – не обязательно хорошие менеджеры. Руководство организацией, где приходится решать и отвечать за множество «неинтересных» вопросов (отдельные НКО сейчас содержат штаты до 50 человек), часто приводит к сложностям уже на верхней ступени управления. Топ–менеджмент в третьем секторе не самое сильное место, тем более «сливки» с него постоянно снимает бизнес.

Большинство процветающих НКО обязаны благополучием скорее хорошей команде, нежели талантливому управлению. Многие руководители психологически более комфортно ощущают себя в роли старших менеджеров. И хотя проблема решаема при помощи обучения и повышения квалификации, этот путь мало известен нашим НКО. А поскольку у директоров времени еще меньше, чем у сотрудников, итогом психологического противоречия становится - неверная пирамида управления. Конечно, модели руководства неодинаковы, немало зависит от потенциала персонала, но, как бы то ни было, баланс и определенность в отношениях и обязанностях необходимы. Иначе исчезнет контроль, мотивация, а следом за ними, как карточный домик, может рассыпаться все: годами создаваемая команда, репутация, доверие клиентов, партнеров и спонсоров.

ЧТО ЖЕ ДЕЛАТЬ?

Написанное может показаться всего лишь пессимистичным взглядом на вещи. Возможно, для некоторых организаций нехарактерен ни один из перечисленных «пороков». А что, если наоборот? Убедиться и помогут оценочные механизмы. Один из них – издавна всем известная форма собрания или совместной сессии. Она позволяет не только получить более объективное представление о состоянии дел НКО, но и потенциально сплотить коллектив, разрядить обстановку. Собрание не обязательно должно быть общим – не исключено, что требуется урегулировать только вопросы с менеджерами. Внутренней оценкой можно заняться и в одиночку. Так, например, поступают руководители, когда им единолично требуется принять важное решение.

Впрочем, некоторые дефекты видны лишь со стороны. Поэтому внешний проектный аудит очень важен для любого коллектива, который заинтересован в движении вперед. «Неангажированные наблюдатели» (это могут быть специально приглашенные люди, коллеги, клиенты), скорее всего, укажут на те оплошности, которых вы не замечали или в которых не желали бы себе признаться. И хотя существует немало видов оценки эффективности, оптимальной для НКО остается система, в которых главных критериев два: процесс и результат.

ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА

В России начинания иногда зиждятся на абстрактных идеях. Инициаторы уверены, что они выполнят свою «программу», и внезапно все станет хорошо. И даже если за всем стоят исключительно благие помыслы, говорить о результатах и, тем более - эффективности, будет очень сложно, так как никаких задач изначально не формулировалось. В сравнении с нулем любая цифра – уже много. Если же НКО всерьез намерена интенсифицировать работу, нужно взять за правило не только ставить цели, но и научиться делить путь к ней на более мелкие шажки: цели и задачи среднесрочные (что случится через год) и краткосрочные (через неделю, месяц) и пр.

Оформив свои планы, переведя их в количественно-цифровое выражение и проанализировав достижения через оговоренный отрезок времени, вы через год сможете, как в игре «10 отличий» сличить две модели: идеальную и реальную. И очень быстро сумеете понять, в чем преуспели, что даровано обстоятельствами и что пора изменить. Поскольку основным показателем является конечный результат, подобная оценка носит название итоговой. Кстати, этот вид оценки позволяет также установить, насколько реалистичные и достижимые цели ставились и каковы побочные следствия проекта. Последние порой оказываются важнее, чем основные, и менеджерскому составу их не стоит выпускать из виду.

ПРОЦЕССИНГОВАЯ ОЦЕНКА

Для многих команд, особенно тех, где сотрудники засиживаются до ночи, более важным параметром оценки оказывается не результат (он неизменно достигается), а процесс. В этом случае подробному рассмотрению подвергается то, насколько последовательно осуществлялись ваши планы, а вложения соответствовали отдаче (возможно, половина штата восстанавливает нервы после последнего мероприятия), насколько гибко реагировал ваш аппарат на решения и как нейтрализовывались конфликты. Вы увидите, были ли эффективны предлагаемые подходы к разрешению проблем и как проявляли себя ваши подчиненные. Оптимизировав процесс, вы, несомненно, сможете ожидать и лучших результатов.

К тому же анализ «процесса» теснейшим образом связан с улучшением управления и эффективностью. Пусть ни налоговые, ни надзирающие органы не требуют ее замерять, в условных величинах «коэффициент» ее исчисляем (главные индикаторы – состояние коллектива, сила материальных, административных или духовных стимулов, известность, удовлетворенность клиентов). Процессинговая оценка и последующее ее осмысление подскажет и наиболее верный стиль руководства в тех или иных ситуациях и даст мудрому менеджеру веское обоснование любых реформ.

КАК НЕ ЗАПУСКАТЬ ДЕЛА?

При виде серьезности, с которой относятся оценщики к своей работе, многие НКО недоумевают. Зачем это? Тратить неделю, изучая разные старые документы, разговаривая с сотрудниками, рассматривая бухгалтерские ведомости.… В одном случае такая точка зрения резонна: если колоссальный труд ложится под сукно и в НКО все остается по-старому.

Подобным образом организация, конечно, не изживает свои проблемы, а приобретает новые. И, к сожалению, ситуация эта довольно распространенная: оценочные собрания проводят в третьем секторе многие, но посвящают их повседневному общению или вообще подменяют этими сборищами конкретную деятельность.… Как и менеджеров, по-настоящему деловых собраний, толковых планерок, летучек – у некоммерческих мало. И, купившись на модные слова «проектный аудит», коллеги - НКОшники порой забывают, что оценка затевается не ради самой себя, а ради итога – последовательных позитивных изменений.

 Сведения об авторе: Анна СЕВОРТЬЯН - обозреватель АСИ

Следующая статья >>>